Scale-ups：启动后的增长阶段营销
一家处于扩张阶段的企业通常已经度过了生存阶段，面临着新的挑战：增长，这种增长已无法通过单个行动来实现。关于什么是可扩展的商业模式的问题，不仅涉及产品本身，还涉及营销，营销必须应对明显更多的体量、渠道和要求。
为什么扩张阶段的营销有所不同
在早期阶段，某些事情可能由个人临时处理，但在扩张阶段，这些必须转化为可重复的流程。
在许多扩张阶段企业中反复出现的模式：一旦营销只依赖一个人，那么任何疾病或离职都会成为整个活动管理的风险——因此，记录流程并不是官僚主义，而是风险管理。
内容制作、活动控制和报告不能再由一个人负责，而必须建立一种结构，使其能够随着预算增加和渠道增多而扩展，而不需要每次新活动都从零开始。
- 从即兴发挥到流程
- 将内容、活动和报告分离
- 持续增长而非从零开始
可扩展营销的构建模块
- 为 内容创作 和审批制定标准化流程
- 可扩展的结构而非渠道依赖
- 明确的时间和市场指标
- 高峰期的灵活容量
- 适用于国际化的结构以适应新市场
适应增长营销的团队结构
随着营销预算的增加，一个小型的综合团队通常已经不够用了。我们帮助初创企业清晰地划分职责，例如在内容、付费媒体和分析之间进行分工，而无需立即建立一个过于庞大的结构，这种结构并不符合公司当前的实际规模。重要的是建立一个能够跟上下一步增长步伐的团队架构，而不需要现在就为将来才可能达到的体量预留资源。
- 明确划分职责
- 将内容、付费媒体和分析分开
- 结构符合公司规模
无质量损失的增长
在初创阶段，一个常见的错误是简单地将已验证的措施进行复制，而不加强其背后的过程。这往往导致质量下降，而预算却在增加。大型品牌如何应对这种情况，也可以通过关于大型企业营销机器的分析来了解，该分析展示了如何通过结构确保即使在高频率下也能保持质量。
- 不只是复制预算规模
- 流程必须随之发展
- 确保在更高频率下的质量
我们对成长型公司的方法
我们为成长型公司构建营销体系，使其在每次新的增长阶段都不必重新发明，例如通过像在数字零售的扩展中所描述的流程。目标是建立一个能够与公司共同成长的营销体系，而不是在每个新阶段都遇到容量限制。
- 营销体系而非单个解决方案
- 不必在每个阶段都重新发明
- 无容量限制的增长
国际化作为典型的成长型公司步骤
许多增长型公司不仅在单一市场内扩展，还进入新的国家，这对营销提出了额外的要求：不同的语言、不同的平台偏好以及部分不同的购买习惯。一种在本土市场阶段就设计为可重复使用的结构，比从一开始就只为一个市场设计、现在必须逐个部分适应新情况的做法，更容易转移到新市场。
- 新的语言和平台偏好
- 可重复的结构更容易转移
- 早期的设计有助于扩张
关键指标作为共同语言
参与营销活动的人员和渠道越多，拥有所有参与者都能依赖的统一绩效指标体系就越重要。如果没有统一的定义，例如什么被视为 潜在客户 或转化，很快就会产生相互矛盾的报告，反而会增加而不是减少决策难度。因此，我们在初创阶段就建立一套清晰且统一的绩效指标体系，适用于所有渠道和团队，并作为预算决策的可靠基础。这样，对单个渠道的投资可以有理有据地进行，而不是依赖来自不同团队的、有时相互矛盾的数据。
- 需要统一的绩效指标定义
- 明确什么构成潜在客户
- 为预算决策提供可靠基础
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